"Moja droga do jakości"

Z Panem Andrzejem Sajnagą, właścicielem firmy ASMET będącej laureatem V edycji Mazowieckiej Nagrody Jakości i wyróżnionej w IX edycji Polskiej Nagrody Jakości, laureatem plebiscytu czytelników Przeglądu Technicznego "Złoty Inżynier" rozmawia Eugeniusz Peciakowski - autor publikowanej w latach 90. na łamach Przeglądu Technicznego "Akademii Jakości"

EP: Panie Prezesie, zacznijmy od krótkiego zarysu historycznego. Skąd u Pana, funkcjonującego przez długie lata w wielkich strukturach przemysłowych, pojawił się pomysł na biznes handlowy - prowadzenie hurtowni?

AS: Panie inżynierze, w 1986 r. przyszło mi rozstać się z URSUSEM, z nową odlewnią żeliwa, która kierowałem. Podjąłem wówczas pracę w rzemiośle. Produkowaliśmy części do maszyn, a później podjęliśmy produkcję nakrętek. Był to początek. Nakrętka nie stanowiła dla mnie inżynierskiego wyzwania, ale w ten sposób weszliśmy na szlak elementów złącznych.
Jako absolwent Wydziału Technologicznego PW (technologie bezwiórowe) znałem metody obróbki plastycznej ograniczającej marnotrawstwo materiału i robocizny. Zapotrzebowanie zakładów na śruby zwróciło moją uwagę na ten sektor rynku. W 1991 r. pojawiła sie możliwość rozwijania różnych rodzajów działalności. Handel wydawał sie najszybszym sposobem obrotu towarowego i kapitału poprzez skojarzenie dwóch procesów: kupna i sprzedaży, aczkolwiek z produkcji nigdy nie zrezygnowałem i stanowi ona do dziś ważny element mojej działalności.

EP: Z perspektywy ponad 10 lat można powiedzieć, że firma rozwijała się bardzo szybko. Skąd zatem pomysł na wprowadzenie i certyfikowanie systemu zarządzania jakością? Firmy produkcyjne w naturalny sposób przyjmowały tego rodzaju rozwiązania, natomiast wśród przedsiębiorstw handlowych był to ewenement.

AS: Nie ukrywam, że źródłem wiedzy praktycznej o systemach jakości był wtedy pracujący w URSUSIE brat Czesław, który "natchnął" mnie ideą i perspektywą korzyści płynących z wdrożenia systemu.

EP: A co było głównym motywem: uzyskanie nobilitującego certyfikatu, czy także brał Pan pod uwagę wpływ systemu jakości na wnętrze firmy?

AS: Myślę, że oba te czynniki. Wdrożenie systemu postawiło wymagania przed firmą, podziałało mobilizująco, wymusiło uporządkowanie i opisanie procesów i ich ciągłe doskonalenie.
Byłem przekonany, że skuteczne dążenie do podnoszenia szeroko rozumianej jakości zapewni skuteczny rozwój mojej firmy. I rzeczywiście po wdrożeniu i certyfikacji systemu zarządzania jakością wg PN ISO 9002:1996 nastąpiło przyspieszenie tego rozwoju. Dzięki rzeczywistej współpracy z przedstawicielami jednostki certyfikującej udało się osiągnąć sytuację, w której otrzymanie certyfikatu miało bezpośrednie przełożenie na generowanie coraz większego dochodu.

EP: Czy rzeczywiście to bezpośrednie przełożenie funkcjonującego systemu zarządzania jakością na kondycję firmy, jej rowój, ekspansję rynkową jest dla Pana takie jednoznaczne? Przecież większość menedżerów kojarzy system jakości ISO 9000 z biurokracją, marnowaniem czasu, modą, która tak naprawdę nie przynosi konkretnych korzyści.

AS: Być może to prawda, jeżeli system jakości to tylko chęć posiadania certyfikatu. U nas też wypełnia sie sprawozdania, papiery. Lecz posiadanie skutecznego systemu zarządzania to coś więcej niż sprawozdania. Zawsze patrzyliśmy na twórczy aspekt systemu. Powiem tylko o podstawowym dla mnie wymaganiu jakim jest kontrola i badania. Ten punkt jest dla mnie narzędziem rozstrzygającym o możliwości oceny jakości. Prezentacja tego narzędzia klientom pomaga podnieść zaufanie do ASMETU jako firmy dysponującej wyrobami najwyższej jakości.

EP: Czy to oznacza, że jakość to przede wszystkim stan techniczny wyrobu, jego parametry czy coś więcej?

AS: Jakość globalna zaczyna się od strategii powiązanej z klientami o najwyższym poziomie wymagań technicznych. Firma ASMET jakość postrzega bardzo szeroko. Dziś ustalonymi wewnętrznie wyznacznikami jakości są moje "kamienie milowe" do doskonałości tj.: obsługa, zaufanie, jakość, kompetencja, partnerstwo, życzliwość, bezpieczeństwo, innowacyjność, zmienność, ale stabilność w zmienności. Przemyślana wizja przedsiębiorstwa i wynikająca z niej misja pozwalają na praktyczne stosowanie tych wyznaczników w życiu firmy.
Jakość dla mnie oznacza zadowolenie klienta. Wszystko, co prowadzi do osiągnięcia tego celu sprowadza się do dostarczenia klientowi wyrobu o odpowiednim poziomie technicznym w logistycznym łańcuchu: dostawca-magazyn-klient.

EP: Jak by Pan zachęcał dzisiaj sobie podobnych czy nowych biznesmenów do korzystania z zarządzania jakoscią?

AS: Dziś dla firmy bez systemu nie ma przyszłości. Odbiorcy będą stawiali wymagania swoim dostawcom i będą żądali dowodów na możliwość ich spełnienia jeszcze przed rozpoczęciem współpracy.
Ja w stosunku do nowych partnerów-dostawców postawiłbym warunek: jeśli ASMET uzyska certyfikaty ISO/TS 16949 czy VDA6.2, każdy dostawca będzie musiał bezwzględnie posiadać certyfikowany system jakości.

EP: Patrząc na dokonania z perspektywy 10 lat czy odczuwa Pan jakieś przeobrażenia jakie dokonały się w Panu w sferze pojmowania jakości, w rozumieniu użyteczności zarządzania jakością?

AS: Powiem tak jak Sokrates: wiem, że nadal nic nie wiem. Ale bardziej serio: wchodzenie na drogę kompleksowego zarządzania jakością to nie przypadek. Nie jest też przypadkiem, że chcę wprowadzić TQM. Rzeczywiste zrozumienie procesów i zjawisk, które towarzyszą pętli: dostawca-ASMET-klient jest podstawš przekształceń kultury firmy. Właściwie ciągle robimy to samo: kupujemy i sprzedajemy. Zmieniło się jednak spojrzenie na załogę i spojrzenie załogi na Klienta (tak Odbiorcę jak i Dostawcę). Głównej bariery rozwoju - zmiany mentalności pracowników nie da się pokonać metodami administracyjnymi. Dzięki szkoleniom, kontaktom z ludźmi traktującymi twórczo zasady norm ISO 9000 i innych wprowadzamy w firmie zespoły zadaniowe, delegacje odpowiedzialności w dół, uczymy umiejętności pracy na różnych stanowiskach, wyzwalamy kreatywność. Rozumiejący swoje miejsce w firmie pracownik, łatwiej utożsamia swój byt z firmą i przywiązuje wagę do jakości wykonywanej pracy. Szczególny postęp, mający wpływ na osiągane wyniki, obserwuję wśród załogi odlewni (wyodrębnione dwa zespoły). Omawiamy z pracownikami jak rozwiązywać problemy, doskonalić procesy aby eliminować marnotrawstwo. Do poprawy produktywności przyczyniło się również wprowadzenie elementarnych zasad systemu HOPP: dbałość o wygląd firmy, estetyke, ład i porządek.
A wszystkie te działania mają prowadzić do ciągłego podnoszenia jakości obsługi Klienta.

EP: Kontynuując myśl n.t. własnych przemian. Czy był w Pana zawodowym życiu jakiś moment zwrotny, o którym mógłby Pan powiedzieć, że zaważył na dalszej drodze?

AS: Należy raczej mówić o systematycznych przeobrażeniach następujących wraz ze zdobywaną wiedzą odnoszoną do doświadczeń swoich i innych.
Dziś z perspektywy prawie 28 lat działalności zawodowej, dzięki zdobytej w latach 90. wiedzy w zakresie zarządzania jakością, potrafię dać odpowiedź dlaczego kierowana przeze mnie odlewnia żeliwa w URSUSIE potrafiła podnieść zdolność produkcyjną z 27 na 40 tys. ton rocznie. Intuicyjnie postępowałem tak, jakbym działał w ustalonym systemie.
Doświadczenie zdobyte w URSUSIE zaczęło procentować, wtedy, kiedy po tym jak musiałem sie z nim rozstać, rozpocząłem działalność na własny rachunek. Krok po kroku budujemy nasz ASMET, zdobywamy wiedzę, określamy cele, konsekwentnie do nich dążąc, sukcesywnie realizujemy inwestycje, polepszamy organizację pracy.
Wyniki ekonomiczne świadczą o prawidłowości zarządzania we wszystkich modułach organizacji.

EP: Firma dokonuje kolejnego skoku posadawiając sie na dobre na globalnym rynku. Jakie zadania i dokonania widziałby Pan dla ASMETU w perspektywie 2-3 lat, których realizacja dałaby Panu poczucie kontynuacji obranej drogi?

AS: Pierwszą podstawową sprawą są zasoby ludzkie - szkolenia, podnoszenie świadomości i kwalifikacji pracowników.
Drugą sprawą jest realizacja mojego marzenia tj. utworzenie laboratorium badawczo-produkcyjnego, wyposażonego w nowoczesny sprzęt kontrolno-badawczy.
Trzeci odnosi sie do inwestycji w rozwiązania z zakresu logistyki, tak aby coraz sprawniej obsługiwać Klientów.
Czwarte to inwestowanie w ciągi produkcyjne z uwzględnieniem centrów obróbczych.
To powinno doprowadzić do realizacji piątego, może troche futurystycznego zadania jakim jest stworzenie centrum logistycznego, które dostarczałoby zarówno gotowe elementy jak i zbudowane z nich podzespoły funkcjonalne.
Snując takie prognozy nie można zapomnieć o certyfikacji naszego systemu jakości wg wymagań ISO 9001:2000 zaplanowanej przeciez jeszcze na ten rok.
Powiem również o zdobytej w tym roku nagrodzie - wyróżnieniu w Konkursie Polskiej Nagrody Jakości - wyniki ogłoszono w ostatnich dniach.

EP: Dziękując za rozmowę pozostaje mi pogratulować sukcesów i życzyć spełnienia wszystkich wymienionych zamierzeń. Obserwując od dłuższego czasu Pańską drogę do jakości mogę śmiało wyrazić przekonanie, że wymienione zadania zostaną zrealizowane.

Konstrukcje Stalowe
nr 6 (64) październik 2003 r.